domingo, 23 de septiembre de 2012
Peter Senge
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| Peter Senge
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
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DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
Armand Feigenbaum
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| Armand Feigenbaum |
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
- Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
- Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
- Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
Calidad, es un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacion.
En 1956 surgieron las ideas de Armand a las que englobo en el concepto de control total de calidad, esto quiere decir que la calidad no se podra concretar si el proceso si el proceso de manufacturacion se trata de controlar en forma aislada.
Geniche Taguchi
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| Geniche Taguchi |
Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad Kyushu.
Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.
Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.
FILOSOFÍA
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto.
(CONTROL DE CALIDAD) DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.
Contribuciones
Taguchi hizo una muy
importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su
filosofía de calidad son:
- Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida
financiera de la sociedad resultante de la mala calidad;
- La filosofía del control de calidad fuera de línea, el
diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que
determinan el buen funcionamiento del equipo, y
- Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en
particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables
en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.
- Taguchi hace mencion a que es mas barato rediseñar los procesos de
fabricación y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego
de un control.
Shigeo Shingo
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| Shigeo Shingo |
Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.
FILOSOFÍA
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES
- El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
- Cero inventarios
- El sistema de “jalar” versus “empujar”
SISTEMA POKA - YOKE
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
El Sistema de control visual: los
aparatos de control, información, código de colores, distribución de tableros;
están estandarizados y crean un lenguaje visual común para distinguir
rápidamente lo normal de lo que no es.
Los colores más usados son:
-Rojo, maquina
descompuesta
-Azul, pieza
defectuosa
-Blanco, fin de
lote de producción
-Amarillo, esperando
por cambio de modelo
Kaouru Ishikawa (1915-1989)
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| Kaouru Ishikawa |
La mayor contribución fue la simplificación de
la técnica estadistica para el control de estado de calidad de la industria,
hizo énfasis en su trabajo para la recolección real de datos y
presentaciones,utilizo diagramas de causa y efecto o diagramas de Ishikawa.
Tambien contribuyo con las 7 herramientas de control de calidad.
¿QUÉ ES CALIDAD?
- En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD
- La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
- Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
- El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
- Elimine la causa raíz y no los síntomas.
- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
- No confunda los medios con los objetivos.
- Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
- La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
- La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
- 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)
Joseph M. Juran (1904-2008)
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| Joseph M. Juran |
Desarrollo la idea de trilogía de la calidad; planeacion de la calidad, mejoramiento de la calidad y el control de calidad , los cuales se subdivide en el siguiente:
Planeacion de la calidad:
- Identificar quienes son los clientes
- Determinar sus necesidades
- Transladar esas necesidades a nuestro lenguaje
- Crear el producto que responda a esa necesidad
- Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa
Mejoramiento de la calidad:
- Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto
- Optimizar el proceso
- Probar que el proceso pueda producir el producto bajo condiciones de operacion
- Transferir el proceso a las operaciones.
Su Filosofia:
- Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
- Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.
Programa Cero Defectos
Programa Cero Defectos
Este programa propuesto por Crosby, se enfoca más a las relaciones humanas que en los aspectos tecnicos de la produccion, con esto se pretendia motivar a los trabajadores y por medio de esto ellos realizaran bien el trabajo a la primera vez.
Crosby
desprende catorce pasos para la planeación, implementación y operación de un
programa exitoso en el mejoramiento de la calidad:
PASO 1. -
COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENECIA CON LA CALIDAD
La dirección
debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.
PASO 2. -
FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Con miembros de
cada uno de los departamentos de la empresa, con capacidad de decisión e
influencia en sus respectivos departamentos.
PASO 3. -
DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD
Con base en el
diseño del producto, analizando las falla en todas las áreas.
PASO 4. -
ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD O DE LA NO CALIDAD
Cuidando que se
haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
PASO 5. -
DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD
Buscar que todos
sus miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección está
realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que
tengan que decir al respecto.
PASO 6. - DIRECCION
DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION
Presentando la
ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto
como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.
PASO 7. -
ESTABLECIMIENTO DE UN COMITÉ AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE CERO
DEFECTOS
La finalidad de
comité es comunicarle a todo el personal que significa “cero defectos” y
“hacerlo bien la primera vez”.
PASO 8. -
CAPACITAR A LOS LIDERES FORMALES (SUPERVISORES)
Para que
difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.
PASO 9. - LLEVAR
A CABO EL DIA CERO DEFECTOS
Que todo el
personal, se de cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente
el cero defectos.
PASO 10. -
CONVERTIR LOS COMPROMISOSO EN ACCIONES
Alentando a que
todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.
PASO 11. -
BUSQUEDA DE LAS CAUSAS
Se busca que los
empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas.
PASO 12. - IMPLANTAR
PROGRMAS DE RECONOCIMIENTO
A todos aquellos
que logren sus metas de mejoramientos. El reconocimiento del desempeño es algo
que los individuos aprecian mucho.
PASO 13. -
REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Para que
comportan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la
calidad para que se actualicen en su materia.
PASO 14. -
INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO
Un
programa de mejoramiento de la calidad, según Crosby, se lleva entre un año y
dieciocho meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber
robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en sus
funcionamientos, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar
nuevamente todo el ciclo.
Philip Crosby
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| Philip Crosby |
SU
FILOSOFÍA
Cero
defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
¿QUÉ ES
CALIDAD PARA CROSBY?
Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes
que de cualquier forma tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el
trabajo bien a la primera vez.
Ciclo Deming
El ciclo Deming, es considerado de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
¿Con que otros nombres se conoce este ciclo?
El Ciclo Deming
El Ciclo de Calidad
Espiral de Mejora Continua
Curiosidades!!!!!
Sabias que el fundador originario del ciclo PHVA fue Walter Shawhart
sábado, 22 de septiembre de 2012
W. Edwards Deming (1900-1943)
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| W. Edwards Deming |
W. Edwards Deming, (14 de octubre de
1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de
la Segunda Guerra Mundial.
Deming define la calidad como “Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y
disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreció
catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación
de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en
el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro
"Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1.
Crear constancia en
la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2.
Adoptar una nueva
filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3.
Desistir de la
dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4.
Terminar con la
práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el
costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5.
Mejorar
constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6.
Establecer
entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7.
Establecer líderes,
reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El
objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8.
Eliminar el miedo y
construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9.
Borrar las barreras
entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo
cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de
trabajo. deming.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por
objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y
los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye
eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la
gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto
mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar
a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades
mortales de la gerencia
1.
Falta de constancia
en los propósitos
2.
Énfasis en las
ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3.
Evaluación por
rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4.
Movilidad de los
ejecutivos
5.
Gerencia de la
compañía basándose solamente en las cifras visibles
6.
Costos médicos
excesivos.
7.
Costo excesivo de
garantías
El premio Deming es
el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega,
una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad,
sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO
9000 o cualquier otro estándar en este
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Los fundamentos del pensamiento
de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya
que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final
genera crecimiento en el nivel del empleo.
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